“以前为完成产量任务都是争投资、多要活儿，现在我们想的是如何用手头的钱干好工作、多赚钱。”10月8日，辽河油田一位基层会计师说。

　　这种变化得益于辽河油田推行的“利润中心”考核新模式。这种模式一改过去只注重成本、不关注利润的做法，对二级单位实行成本、收入、利润全方位综合考核。由于每要一分投资都要产生折旧，第二年成本要受其影响增加，基层要投资的热情骤减。

　　长期以来，辽河油田实行“成本中心”考核模式，考核重点是基本运行费。各单位只要能够完成配产，基本运行费有结余甚至不超，就算是完成业绩指标。按照集团公司扩大经营自主权改革试点要求，辽河油田在3年承包期内要实现“产量箭头向上、效益箭头向上”。面对新的生产经营形势，辽河油田迅速应变，“利润中心”考核模式应运而生。

　　新考核模式既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任。这就要求采油单位从过去单一关注成本控制能力，转变为全面关注企业利润创造水平。针对稀油售价比稠油高上千元、油以“稀”为贵的实际，各采油厂加大稀油上产力度。锦州采油厂今年稀油预计可增产1.2万吨，实现三连增；曙光采油厂通过对油藏的重新认识和结构调整，稀油日产重上千吨规模。

　　为做大利润蛋糕，各单位眼光不仅盯着油气资源，其他资源也不放过。欢喜岭采油厂对齐40块蒸汽驱伴生气进行分离回收，将其中的二氧化碳进一步提纯液化，纯度指标达到工业级二氧化碳标准，每年可实现销售收入1000多万元。

　　专家介绍，新考核模式不仅给各单位明确了利润指标，还对成本概念进行延伸，科学还原了各单位支出，将原本由油田公司承担的勘探费用、财务费用、土地租金等固定成本，按照各单位受益程度大小进行分解，既反映了二级单位全面真实的成本，又拓宽了降本范围。

　　“经过近几年努力，基本运行费管控潜力已较小。‘利润中心’模式促使我们更深入思考如何全方位深度降本。”兴隆台采油厂总会计师张学东说。今年，这个厂通过推出自营工程、取消原油外委拉运等措施，可节约成本1000万元。

　　辽河油田财务处副处长邓江红表示，从“成本中心”到“利润中心”，调整的是内部预算政策。管理思路的转变，使得各单位更加重视以低成本增加油气产量，有利于资源最大限度优化运行，实现企业生产经营的转型升级。

　　考核模式的变化，助推辽河油田生产经营指标持续向好。今年前8个月，辽河油田进度超产17.32万吨，注汽费、作业费和材料费等同比减少5800多万元；利润超额完成进度计划，全年预计可比考核指标增利2.5亿元。